.
.

Для чего нужно увч при переломе


УВЧ-терапия: что это, показания и противопоказания, детям, взрослым

Увч-терапия – распространенная физиотерапевтическая процедура, с которой наверняка сталкивались многие. В данной статье мы расскажем, что это такое, когда назначается, как действует при том или ином заболевании, и кому нельзя использовать данный метод для лечения.

УВЧ-терапия (ультравысокочастотная терапия) используется в физиотерапии и основана на использовании электромагнитных полей ультравысокой частоты. По сути, это лечение теплом, которое проникает глубоко в органы и ткани при помощи специальной аппаратуры. Одним из весомых преимуществ данного метода является то, что использование УВЧ-терапии возможно при свежих переломах и острых воспалительных процессах. Данные состояния являются противопоказанием к проведению большинства физиотерапевтических методов лечения.

УВЧ способствует:

Электромагнитные поля ультравысокой частоты были впервые использованы как метод лечения в Германии, в 1929 году. Изобретению аппарата и метода поспособствовали жалобы персонала радиостанций на отрицательное влияние радиоволн на здоровье.

Механизм действия и аппаратура для проведения процедуры

Механизм действия процедуры основан на двух эффектах:

При взаимодействии c электромагнитным полем, генерируемым физиотерапевтическим аппаратом, и организма пациента образуется 2 вида электрического тока.

  1. В анатомических структурах, характеризующихся высокой электропроводностью (лимфа, кровь, моча и ткани с хорошим кровоснабжением) заряженные частицы колеблются с частотой колебания данного поля и в тканях возникает ток проводимости. Поскольку частицы колеблются в вязкой среде, развивается поглощение энергии, которое связано с преодолением сопротивления данной среды. Поглощение энергии называется омические потери. Энергия, поглощенная тканями, выделяется в виде тепла.
  2. В тканях, близких по своим электрическим свойствам к диэлектрикам (нервная, жировая, соединительная, костная) образуются диполи — полярные молекулы, изменяющие свою ориентацию с частотой колебания высокочастотного поля. Вращение дипольных частиц в диэлектриках приводит к формированию тока смещения, а потери, которые связаны с преодолением вязкой среды частицами, носят название диэлектрических потерь.

При действии УВЧ преобладает ток смещения — поле глубоко, почти без потерь проникает в ткани, которые плохо проводят электрический ток. Основное выделение тепла реализуется за счет токов проводимости.

Классический аппарат УВЧ-терапии оснащается высокочастотным генератором, электродами, которые являются электрическим проводником, индукторами, создающими магнитный поток, и излучателями. Аппараты бывают стационарными («УВЧ-300», «Импульс-2», «Импульс-3» и др.) и переносными («УВЧ-30», «УВЧ-66», «УВЧ-80» и др.). Все они классифицируются по мощности: малой до 30 Вт, средней — УВЧ до 80 Вт и большой мощности до 350 Вт.

Параметры проведения процедуры

При проведении УВЧ-терапии используют два диапазона электромагнитных колебаний:

Мощность тока подбирается в зависимости от области предполагаемого воздействия. При установке электродов на шейную область либо лицо используют мощность от 20 до 40 Вт, при терапии органов малого таза и суставов – 70-100 Вт.

Частота электромагнитных колебаний при процедуре УВЧ бывает 2 типов:

Методика проведения

Процедура выполняется в физиотерапевтическом отделении. Выделяется отдельная кабинка с деревянной кушеткой. Пациент находится в лежачем либо сидячем положении в зависимости от места нахождения пораженной области и общего состояния. Одежду можно не снимать – электромагнитные поля легко проникают через ткань и даже через гипс.

Электроды подбираются индивидуально в зависимости от площади больного участка тела. Конденсаторные электроды бывают двух типов:

Пластины устанавливают в специальные держатели, обрабатывают дезинфицирующим раствором и подводят к месту воздействия.

Установка электродов проводится двумя способами:

  1. поперечный;
  2. продольный.

При поперечном способе установки электроды располагают напротив друг друга, причем одна пластина устанавливается на проекцию больного участка, а вторая —  с противоположной стороны.

Такое расположение электродов обеспечивает проникновение электромагнитного поля через все тело пациента. Т.е. помимо местного, оказывается и общее действие. Расстояние между телом и электродом не должно быть меньше 2 сантиметров.

При продольном способе установки электроды прикладывают только к больной части тела. Такой способ наиболее актуален при лечении поверхностных заболеваний, поскольку в таком случае электромагнитные поля проникают не очень глубоко. Пространство между электродами и телом должно быть не больше 1 сантиметра.

Что касается установки электродов относительно больной области, принцип такой: чем ближе пластина находится к пораженной области, тем более сильным будет тепловое воздействие. Важно соблюдать и правила безопасности — при некорректном размещении электродов могут возникнуть ожоги.

После того, как электроды установлены на теле, включается аппарат (генератор) и задается определенная мощность электрического тока, при которой пациент получает терапевтическую дозу УВЧ. Регулировка мощности электромагнитного поля выполняется при помощи специального регулятора, расположенного на панели управления генератора.

Ощущения пациента и эффект зависят от мощности дозы:

  1. Термическая доза (100-150 Вт). Провокационное воздействие, при котором человек ощущает выраженное тепло в зоне установки электродов.
  2. Олиготермическая доза (40-100 Вт). Улучшается клеточное питание, кровообращение и обмен веществ. Тепловые ощущения незначительные.
  3. Атермическая доза (15-49 Вт). Выраженный противовоспалительный эффект. Пациент не ощущает теплового воздействия.

В зависимости от выбранной дозы полей УВЧ в организме развиваются следующие изменения, о которых мы писали выше (увеличение фагоцитарной активности лейкоцитарных клеток, активизация функции фибробластов, стимуляция обменных процессов и другие).

Длительность сеанса для взрослых пациентов составляет 10-15 минут. На курс назначают от 5 до 15 процедур, которые выполняются через день или ежедневно.

Особенности проведения УВЧ детям

Процедура может проводиться детям любого возраста, в том числе, новорожденным через несколько суток после рождения, но не более 2 курсов в год. Чаще всего показанием для УВЧ являются заболевания ЛОР-органов и верхних дыхательных путей – назначают при гайморите, синусите и других воспалительных процессах. Во время сеанса используются аппараты со слабой мощностью и слаботермическая дозировка:

Детям до 5 лет электроды устанавливаются на зону воздействия, а вместо воздушного зазора между электродом и кожей ставится специальная бинтовая прокладка, чтобы исключить появления ожогов.

На курс рекомендуется 5-8 процедур, длительность проведения процедуры зависит от возраста ребенка:

Показания для УВЧ процедуры

Назначение лечения, параметры и длительность процедуры зависят от:

Процедура назначается при следующих патологиях:

Механизм действия при лечении различных патологий

Эффективность лечения с помощью УВЧ зависит от стадии и тяжести заболевания, длительности воздействия и диапазона электромагнитных колебаний, места проведения процедур, индивидуальной чувствительности пациента и использования других методов лечения.

Противопоказания к проведению процедуры УВЧ

Среди абсолютных противопоказаний к процедуре:

Будущие мамы интересуются, можно ли УВЧ при беременности. Ответ однозначный – нет, это абсолютное противопоказание к процедуре.

Относительными противопоказаниями к проведению терапии считаются доброкачественные опухоли, гипертиреоз и наличие металлических предметов не более 2 см (зубные металлические протезы).

Побочные эффекты

После проведения УВЧ могут развиться следующие побочные реакции:

Правила безопасности и особые указания

Использование медицинского оборудования требует соблюдения осторожности:

Если в организме пациента имеются металлические протезы, например, коронки, дозу воздействия следует уменьшить.

Перед диагностическими пункциями и оперативными вмешательствами УВЧ-терапия не применяется, поскольку возникающая гиперемия в области проведения процедуры приводит к риску кровотечения.

Также нежелательно проводить лечение правого и левого уха одновременно, т.к. может развиться перевозбуждение дыхательного и сосудодвигательного центров продолговатого мозга, что чревато развитием тяжелого исхода.

Из-за того, что стимулируется образование соединительной ткани, длительно проводить УВЧ при пневмонии нельзя — увеличивается риск развития пневмосклероза. Аналогичная ситуация возможна при орхоэпидидимите (склерозирование протоков) и после операций (развитие спаечной болезни).

Если гипсовая повязка еще свежая (первые 2-3 часа), на ране находится мокрая повязка, процедура также не проводится.

Ваш подход к найму неверен

Вкратце об идее
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высоким ставкам и тратить на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Компании сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют врожденные недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и будьте начеку на предмет дискриминации и нарушений конфиденциальности.

Компании никогда не набирали столько сотрудников, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат.Затем они провели оценку работы , чтобы определить, насколько эта работа вписывается в организационную схему и сколько за нее следует платить, особенно по сравнению с другими должностями. Были размещены объявления, и кандидаты подали заявки. Затем пришла задача отсортировать претендентов. Сюда входили тесты навыков, справочная информация, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в своей книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю до того, как победившему кандидату предложили работу.Подавляющее большинство вакансий не начального уровня было заполнено изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, которые устроились на новую работу в прошлом году, ее не искали: кто-то пришел и нашел ее. Компании стремятся заполнить свою воронку приема на работу как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии в надежде найти людей, которые могут быть полезны позже или в другом контексте.

Функция набора и найма была упразднена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry - передали на аутсорсинг большую часть, если не весь процесс найма, «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, обычно в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять.(Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о понижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать свой «цифровой выхлоп» по файлам cookie и другим средствам отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучите их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются подбором и наймом персонала, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснить, что требуется для работы и что должно быть сказано в рекламе.Когда заявки приходят - всегда в электронном виде, - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая отрасль продавцов предлагает удивительный набор инструментов с умным звучанием, которые претендуют на то, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти производители.

Большая проблема всех этих новых практик состоит в том, что мы не знаем, действительно ли они обеспечивают удовлетворительный набор сотрудников. Лишь около трети американских компаний сообщают, что они следят за тем, приводит ли их практика найма к хорошему персоналу; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость найма и время найма. Представьте, что генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и получил бы ответ: «Мы хорошо представляем, сколько времени потребовалось для развертывания и сколько это стоит, но мы не смотрели, будем ли мы продавать больше.”

По данным последнего Ежегодного исследования Conference Board, наем талантов остается главной проблемой для руководителей; это также главная забота всего руководства. Согласно опросу руководителей компаний PwC, проведенному в 2017 году, руководители считают отсутствие талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4129 долларов на одно рабочее место в Соединенных Штатах, по оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на управленческие должности, - а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год .Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадровых ресурсов, идут на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то настолько важное, хотя мало знают о том, работает ли это?

Где начинается проблема

Опрос за опросом обнаруживают, что работодатели жалуются на сложность найма. Объяснений этому может быть много, например, они стали очень требовательными к кандидатам, особенно в условиях слабого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии сейчас чаще заполняются за счет найма извне, чем за счет продвижения изнутри. В эпоху пожизненной занятости, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет повышения по службе и дополнительных заданий. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов за пределами компании.Только 28% лидеров по привлечению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - предположительно из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее внутреннее продвижение означает, что усилия по найму больше не концентрируются на вакансиях начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже выполняет работу в другом месте.Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы сразу же внести свой вклад, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина такой сложности найма состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять уходящих сотрудников. Данные переписи населения и статистики труда показывают, что 95% приема на работу осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают вакансию в другом месте, является продвижение по службе, которое, несомненно, связано с тем, что работодатели не продвигаются для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства найма является крайне низкий уровень удержания персонала. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент открытий, заполненных изнутри.

Деловая поговорка гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют эту максиму к отслеживанию найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с другими и более важными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии разносились внутри компании.

Внутренние советы по трудоустройству были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчая людям поиск новых рабочих мест у их существующего работодателя. Менеджерам не разрешалось даже знать, хочет ли подчиненный двигаться в компании, из опасения, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, согласно которой менеджеры могли препятствовать перемещению своих подчиненных внутри компании.Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, у них оказывались сотрудники, которые работали хуже, чем те, кого наняли, когда вакансия была опубликована и любой мог подать заявку. Здравое объяснение этому состоит в том, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Признать затраты на наем со стороны.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что помимо времени и усилий при найме на работу сторонним сотрудникам требуется три года, а внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним сотрудникам.Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на поиск работы в другом месте. Это разрушает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все работает.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляя новые рабочие места с бешеной скоростью, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который некоторым кажется жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Такие поставщики, как Jobvite, исследуют социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» - одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказывали их, либо принимали их, в зависимости от настроения руководства.

Следует ли компаниям изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или другими действиями по найму - сложный этический вопрос. С одной стороны, информация является общедоступной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это инвазивно, и у кандидатов редко просят разрешения на тщательную проверку своей информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также позволит собрать общедоступную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение лучших сотрудников. Вот как следует изменить процесс:

Не размещайте «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем собираются Indeed и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру.Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее позицию»). Часто объявления о вакансиях остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжить сбор кандидатов на будущие вакансии или просто потому что потянуть рекламу вниз требует больше усилий, чем оставить ее. Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте.Поскольку эти фантомные рабочие места заставляют рынок труда выглядеть более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой для политиков, а также для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу при заполнении вакансий.

Создавайте рабочие места с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к вакансии и какие атрибуты должны быть у кандидатов, сейчас сложнее, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, отчасти, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму. ' Списки желаний.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании нагромождали требования к должности, испекли их в программу отслеживания кандидатов, которая отсортировывала резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, нет), а затем обнаружила, что практически ни один кандидат не соответствовал всем критериям. Урезание кадровых агентств, имеющих опыт найма, и передача процесса менеджерам по найму - яркий пример того, как поступать с копейками и глупо.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс приема на работу начинается с поиска опытных людей, которые не хотят никуда двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их кадровые организации ориентированы «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатов; я подозреваю, что с тех пор это число увеличилось. .Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду . Как сказал экономист Гарольд Демсец, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он работать там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Замечательные данные из процитированного выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицируемые «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать.Фактор номер один, который побудит первых переехать, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Соискатели более активные, чем пассивные, сообщают, что они увлечены своей работой, участвуют в повышении своих навыков и в достаточной степени удовлетворены своей нынешней работой. Кажется, что они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой заработной платы.

Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих должностей индивидуально ориентированными людьми.Я не знаю никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся более хорошими сотрудниками, не говоря уже о том, что этот процесс рентабелен. Если вы сосредотачиваетесь на пассивных кандидатах, хорошо подумайте о том, что вам на самом деле дает. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите пределы рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; Согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходят именно от них. Это кажется дешевым способом, но дает ли он лучший персонал? Так думают многие работодатели.Однако трудно понять, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. И исследования Эмилио Кастилья и его коллег говорят об обратном: они обнаруживают, что, когда рекомендации работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, поддерживают их. Если реферал уходит до начала нового найма, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы через шесть месяцев или около того после того, как человек был принят на работу - если он или она все еще там.

Обратной стороной рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к формированию однородной рабочей силы, потому что люди, которых мы знаем, обычно похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку набор на работу является единственным способом, разрешенным законодательством США для увеличения разнообразия рабочей силы. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут использоваться даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты.Тата - исключение: она давно сделала то, что я защищаю. Например, для приема на работу в колледж он подсчитывает, какие школы направляют в него сотрудников, которые работают лучше всего, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы приема на работу и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Уговорите меньше людей подавать заявки.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, им предлагают работу.Вопреки распространенному мнению о том, что рынок труда в США сейчас чрезвычайно ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму, предложения получают около 2% соискателей. К сожалению, основная попытка улучшить прием на работу - практически всегда направленная на то, чтобы сделать его быстрее и дешевле - заключалась в том, чтобы загнать больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это в первую очередь через маркетинг, пытаясь сказать, что они - прекрасное место для работы. Неизвестно, является ли это ошибочным способом привлечь более качественных сотрудников или просто сделать так, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей для повышения урожайности. Вот почему: каждый соискатель стоит денег - особенно сейчас, на рынке труда, где соискатели начали «призрачно» нанимать работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию правовому риску, поскольку компания имеет обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкую воронку означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут не быть полностью честными в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят, чтобы их наняли, - а способность работодателей узнать правду ограничена. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ удержать тех, кто в конечном итоге окажется недовольным своей работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое даже для сотрудников низкого уровня. Его игра My Marriott Hotel ориентирована на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, каково это, и направить их на сайт приема на работу, если они добьются хороших результатов в игре. Ключевым моментом для любой компании является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не могли подавать заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и вакансии, но упростить подачу заявки, просто чтобы заполнить эту воронку, не имеет большого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments хитроумно ввела тест перед приемом на работу, который позволял кандидатам видеть свои баллы перед подачей заявки. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не продолжали, и компания экономила на необходимости обработки их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более эффективных сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем втолкнуть больше кандидатов в воронку набора.

Проверить стандартные навыки кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять - что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи по персоналу, исследовавшие это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, о которых современные организации с тех пор забыли, например поскольку ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые успехи.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего заявителя, какие еще предсказательные факторы являются хорошими? Даже среди экспертов существует удивительно мало единого мнения. Это главным образом потому, что у типичной работы может быть очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако есть общее мнение, что тестирование, чтобы увидеть, есть ли у людей стандартные навыки, - лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее.Но просто провести тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, их нанимают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям приводит к выбору худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента сдают тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь продавцов, доставляющих подарки в области высоких технологий.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются исследованием данных, либо используют их на буксире. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайнового информационного бюллетеня, посвященного HR-технологиям, оценивает, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день - почти все они касаются найма - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.У этих поставщиков есть всевозможные крутые оценки, например, компьютерные игры, по которым можно определить, кто из них будет хорошим наймом. Мы не знаем, приводит ли что-либо из этого к лучшему найму, потому что немногие из них подтверждаются фактическими показателями работы. Помимо этого, эти оценки вызвали встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться получать на них хорошие результаты. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности оценку потенциала кандидата, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как преуспеть в этом.Обман на тестах навыков и даже видеоинтервью (когда коллеги за кадром дают помощь) является такой проблемой, особенно для ИТ и технических специалистов, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, с 2009 года почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение представляет собой задержки в организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий.Собеседование, возможно, является наиболее сложной техникой для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают удачный прием на работу - в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы, - и последовательно задавать их всем кандидатам. Просто подбадривать и спрашивать все, что приходит в голову, почти бесполезно.

Что еще более важно, во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ.Каждый знает какого-нибудь руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно поможет предсказать хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Исследование социологом Лорен Ривера интервью на элитные должности, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, играют важную роль в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре» - критерия номер один, который используют работодатели при приеме на работу, согласно исследованию Фонда Рокфеллера.Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей культуре, и даже если они это сделают, понять, какие атрибуты лучше всего подходят, непросто. Например, отражает ли принадлежность заявителя к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неуместным? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки - это рецепт плохого приема на работу и, конечно же, дискриминационного поведения.Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше менеджеров к процессу собеседования.

Распознавайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурное соответствие - еще одна область, в которую роятся новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и многие другие вещи в этой новой индустрии, это звучит хорошо, пока вы не задумаетесь; тогда он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белых и мужчин в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения действительно могут обнаруживать важные, но ранее не рассматриваемые взаимосвязи.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциального хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто обладают лишь тривиальной способностью предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может иметь очень предсказуемые факторы. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области кадровой аналитики (ныне входящей в состав Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, который задают себе психологические модели. (И даже с этим вопросом есть проблемы.)

Совет по выбору прост: Тест на навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке предоставить доказательства того, что они действительно могут предсказать, кем будут хорошие сотрудники. Проводите меньше интервью с большей последовательностью.

Путь вперед

Невозможно улучшить прием на работу, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к лучшему найму, заключается в том, что измерить производительность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как совершенное становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности нетрудно измерить: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете о том, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова? »

Организациям, которые не проверяют, насколько хорошо их методы прогнозируют качество найма, не хватает одного из важнейших аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи упоминались три аутсорсинговые компании процесса найма и говорилось, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их практики субподряда не были проверены.

.

Почему мы должны вас нанять? 10+ ответов на сложный вопрос собеседования

«Почему мы должны вас нанять?»

Звучит прямолинейно и просто, не правда ли?

Но…

Это один из самых сложных вопросов на собеседовании, который вы можете получить.

Почему вы должны меня нанять? Что ж, посмотрим ... Я хочу эту работу, и я могу ее делать. О, и я могу начать немедленно.

Это не сработает.И ты тоже.

Все интервью сводится к одному вопросу.

Итак, как вы правильно ответите на этот вопрос мета-интервью?

Не волнуйтесь.

Это руководство по вопросам приема на собеседование покажет вам:

И если вы хотите, чтобы каждое собеседование превращалось в предложение о работе, воспользуйтесь нашим бесплатным контрольным списком: 42 вещи, которые нужно сделать до, во время и после вашего большого собеседования .

Хотите проводить больше собеседований? Создайте идеальное резюме в нашем конструкторе:

  1. Подберите профессиональный шаблон.
  2. Получите экспертные советы по резюме от рекрутеров.
  3. Отредактируйте и загрузите свое резюме за считанные минуты.

Начните получать больше предложений о работе. Просмотрите 20+ шаблонов резюме и создайте свое резюме.

sample resume templates

Образец резюме, созданный с помощью нашего конструктора - см. 20+ шаблонов и создайте свое резюме здесь

Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

[Я использовал] хороший шаблон я нашел на Zety.В моем резюме теперь одна страница , а не три . То же самое.

Создайте свое резюме прямо сейчас

И чтобы получить ответы на другие сложные вопросы собеседования, посмотрите эти:

Или посетите эти руководства для более подробной помощи при собеседовании:

1

Почему интервьюеры спрашивают Почему мы должны вас нанять?

Это общий вопрос, на который нет единственного правильного ответа.

Однако -

Там - это формула для правильного ответа.

Когда интервьюер спрашивает , почему я должен вас нанять? , действительно спрашивают:

Почему вы лучший кандидат на эту должность?

У вас есть резюме, сопроводительное письмо и все интервью для ответа на этот вопрос.

Что дает?

Работодатели хотят убедиться, что вы знаете, чего они хотят, и что вы можете это сделать.

Они подозревают, что вы достаточно квалифицированы, чтобы выполнить свою работу. Вот почему они приглашают вас на личное собеседование.

И -

Они хотят убедиться, что вы понимаете, чем они занимаются, и что вы соответствуете культурным традициям.

Вот в чем дело: есть и другие, которые также имеют квалификацию, возможно, больше, чем вы. Вы должны использовать свое собеседование, чтобы ваш работодатель убедился, что вы подходите лучше всего.

Итак, используйте , почему я должен вас нанять? Вопрос продать их себе раз и навсегда.

Это не единственный частый вопрос. Ознакомьтесь с этой статьей, чтобы получить полный список примеров вопросов и ответов на собеседовании: 10 лучших общих вопросов на собеседовании и лучшие ответы

2

Как ответить на вопрос Почему мы должны вас нанять? Интервью Вопрос

Представьте себе:

Вы ухаживаете за Tiffany & Co.магазин. Входит клиент.

Вы просто начинаете показывать им случайные части волей-неволей? Выбираете самую дорогую вещь?

Вы спрашиваете их, например: Для кого это? Серьги или колье? Какой-то конкретный цвет?

Вы определяете их потребности и приспосабливаетесь к ним. Чтобы продать, вы сначала должны знать, что они хотят купить.

Итак, давайте вернем эту аналогию к вопросу интервью.

Как ответить Почему мы должны вас нанять

1. Покажите, что у вас есть навыки и опыт, чтобы выполнять работу и добиваться отличных результатов.

Никогда не знаешь, что другие кандидаты предлагают компании. Но вы знаете себя: подчеркивайте свои ключевые навыки, сильные стороны, таланты, опыт работы и профессиональные достижения, которые имеют основополагающее значение для достижения великих результатов на этой должности.

2. Подчеркните, что вы подходите и будете отличным дополнением к команде.

Покажите интервьюеру, что у вас есть соответствующие личные и профессиональные качества, которые делают вас отличным дополнением к команде. В более крупных компаниях отделы и их сотрудники сильно различаются. Маркетологи отличаются от ИТ-специалистов. Определите корпоративную культуру и характерные черты отдела и расскажите интервьюеру, как вы впишетесь в нее.

3. Опишите, как ваш прием на работу облегчит их жизнь и поможет им достичь большего.

Определите, какие проблемы у них были до сих пор, какие новые задачи или цели у них есть сейчас, и как ваши конкретные навыки и опыт могут пригодиться. Изучите веб-сайт компании и каналы социальных сетей, чтобы узнать об их дорожной карте и истории. Погуглите их упоминания в СМИ и тематические исследования. Перечитайте объявление о вакансии, на которое вы подали заявку. Используйте эту информацию, чтобы направить свой ответ.

4. Проявляйте энтузиазм в выполнении требуемых обязанностей, а не только способности.

Ваше приложение сообщает им, что вы готовы выполнять работу.Вызов на собеседование означает, что они думают, что вы способны. Помимо своих навыков и опыта, покажите им свой энтузиазм, чтобы доказать, что вы положительно относитесь к своим задачам. Но не переусердствуйте - широкая улыбка никогда не заменит профессиональной квалификации.

5. Всегда говорите честно.

Будьте честны как с самим собой, так и со своим потенциальным работодателем. Ты далеко не уедешь, если солгаешь. Рекрутеры часто задают дополнительные вопросы, чтобы проверить, соответствуете ли вы тому, что написали в своем резюме.

Все еще чувствуете себя сложным?

Не волнуйтесь, у нас есть отличные , почему мы должны нанять вас примеров ответов для вас.

Просто читайте дальше.

Отличное место для начала с выяснения вашего идеального ответа на вопрос , почему я должен вас нанять? - это уметь говорить о сильных сторонах. Прочтите эту статью, чтобы узнать больше об этом: Как ответить на вопрос «В чем ваши сильные стороны?» Вопрос на собеседовании

3

Почему мы должны вас нанять Ответы

А теперь самое интересное.

Вот наиболее частые варианты ответа на вопрос , почему мы должны нанять вас на вопрос - и ответы, которые понравятся интервьюеру:

Можете ли вы объяснить, почему ваш фон и опыт подходят для этой работы?

Пример ответа:

Конечно, могу! Что ж, судя по тому, что я прочитал о планах развития вашей компании, размещенных в Интернете, похоже, что вам нужен менеджер проекта, способный выполнять и другие роли в отделе.Я не мог найти способ кратко описать это в своем резюме, но во время стажировки в BioGenCo я потратил месяц на пять разных команд, чтобы понять, как работает компания в целом. Теперь, имея опыт руководящей работы, когда я увеличил объем производства на 32%, я считаю, что я хорошо подготовлен, чтобы стать лучшим менеджером проекта, а также хорошо осведомлен о ролях других отделов.

[Этот пример ответа показывает: энтузиазм, измеримые достижения, исследования компании, осведомленность о будущих потребностях]

Почему вы лучший человек для этой работы?

Пример ответа:

Когда я прочитал объявление о вакансии, я заметил, что вы конкретно упомянули, что ищете кого-то со средним или средним уровнем супервизионного опыта в вашем ресторане.В моем резюме, возможно, сказано, что у меня есть пятилетний опыт работы в сфере управления рестораном, в течение которых я увеличил продажи на 47%, сократив накладные расходы. Однако в моем резюме нет других различных ролей в ресторане, с которыми я познакомился. Я получил знания о каждом важном аспекте управления загруженным рестораном, начиная с работы в передней части дома, где я начинал как официант, и кончая задней частью дома. Я считаю, что этот опыт в сочетании с моим представительным отношением и трудолюбием - вот почему я являюсь отличным кандидатом на эту работу.

[Этот пример ответа показывает: лучшая кандидатура, измеримые достижения и супер-релевантность]

Почему мы должны нанять вас на эту должность?

Пример ответа:

Ого, с чего мне начать! Я был заядлым путешественником с тех пор, как себя помню. Когда я достигну совершеннолетия и начну бронировать авиабилеты для себя, ваша авиакомпания станет моим лучшим выбором. Alpha Airlines всегда делала путешествия на дальние расстояния в удовольствие, и для меня большая честь сказать, что я работаю на вас.Вдобавок ко всему, я считаю, что мое терпение и навыки многозадачности не имеют себе равных, и они будут иметь большое значение, чтобы помочь мне стать лучшим бортпроводником.

[Этот пример ответа показывает: энтузиазм, мягкую лесть, интерес компании, актуальность]

Не могли бы вы описать, почему вы идеальный кандидат на эту должность?

Пример ответа:

Этот процесс приема на работу был трудным, поэтому я уверен, что оставшиеся кандидаты составят мне жесткую конкуренцию! Тем не менее, мне известно о желании вашей компании полностью изменить свою ИТ-команду.Как вы видели из моего резюме и сопроводительного письма, не только мой фон и опыт пересекаются с тем, что вы ищете, но и мои дополнительные навыки в качестве ИТ-специалиста для XYZ могли бы хорошо помочь вам в дальнейшем расширении. Вы бы хотели, чтобы я более подробно остановился на том, что имел в виду?

[Этот пример ответа показывает: энтузиазм, исследования компании, открытый ответ]

Что делает вас хорошим кандидатом на эту должность?

Образец ответа:

Хотя я недавно закончил университет, моя курсовая работа, основная и дополнительная, совпадают с этой позицией.Вдобавок ко всему, я приобрел некоторый опыт работы, актуальный как во время моей предыдущей стажировки, так и во время работы волонтером, о которых вы, возможно, помните, упоминалось в моем резюме. В конце концов, я скрещиваю пальцы специально для этой работы, потому что не было бы места, где я бы предпочел работать!

[Этот пример ответа показывает: актуальность, энтузиазм, лесть]

Почему я должен нанять вас, а не других кандидатов?

Пример ответа:

Я относительно новичок в этом городе, только что переехал сюда из города около четырех месяцев назад.С тех пор как я здесь, я часто бываю в этом магазине по любому поводу, и меня всегда впечатлял дружелюбный и обходительный персонал. Если бы вы позволили мне проявить себя, я уверен, что стал бы отличным дополнением к вашему и без того замечательному персоналу. Все это, а также мой соответствующий опыт работы, именно поэтому вам следует нанять меня!

[Этот пример ответа показывает: лесть, энтузиазм, актуальность]

Почему вы подходите для этой должности?

Пример ответа:

Что ж, я уже встречался с некоторыми членами команды на моем последнем собеседовании, во время групповой сессии, и я должен сказать, что, я думаю, мы все довольно хорошо поладили! Они кажутся мне людьми моего типа, услужливыми, дружелюбными и знающими, и я хотел бы показать вам, что я хорошо подхожу.Вдобавок к этим характеристикам у меня есть несколько лет опыта, который вы видели из моего резюме и сопроводительного письма, и у меня были некоторые довольно гордые достижения, такие как сокращение времени ожидания на 17%. Если вы дадите мне шанс, я уверен, что не подведу!

[Этот пример ответа показывает: энтузиазм, знание ценностей компании, поддающиеся количественной оценке достижения]

Почему вы лучший кандидат на эту должность?

Пример ответа:

Я считаю, что мое резюме говорит само за себя, когда речь идет о моем соответствующем опыте и навыках.Итак, если вы не возражаете, я хотел бы ответить на этот вопрос, рассказав вам о моих чертах и ​​характеристиках, которые, как мне кажется, делают меня подходящим. Я всегда был трудолюбивым с сильной трудовой этикой, и это сопровождало меня с тех пор, как я рос на ферме, закончил университет с отличием и до сих пор, когда я стал лучшим в игре, подав заявку здесь. . Я хорошо лажу в команде, и мой предыдущий опыт стажировки быстро привел меня к руководящей роли. Могу ли я затронуть что-нибудь еще, что могло бы вас заинтересовать или помочь понять, что я лучший кандидат на эту должность?

[Этот пример ответа показывает: открытый ответ, уверенность, релевантность]

Почему, по вашему мнению, эта должность вам подходит?

Пример ответа:

Как вы можете видеть из моего сопроводительного письма и моего резюме, большую часть моей работы я провел в качестве консультанта по информационным технологиям.Эта должность дала мне хорошее представление о том, как взаимодействуют бизнес и технологии, и с какими проблемами они сталкиваются. Я знаю из вашего объявления о вакансии, что вам нужен кто-то, кто дружелюбно будет обращаться с новыми клиентами в вашей постоянно растущей технологической фирме, и я думаю, что я просто девушка для этой роли! Я уверен, что с моим представительным отношением и соответствующим техническим образованием, я идеально подхожу на эту должность, которую вы предлагаете.

[Этот пример ответа показывает: релевантность, знание целей компании]

В каждом из этих случаев не забудьте объяснить, почему ваш фон и опыт подходят для этой работы.Это то, что рекрутер хочет услышать в вашем ответе.

О сильных сторонах легко говорить. Возможно, вам будет труднее обсуждать слабые места с потенциальными работодателями. Но тебе еще нужно ответить! Прочтите этот пост: «Какая ваша самая большая слабость?» Лучшие ответы (6 проверенных примеров)

4

Как не отвечать Почему мы должны вас нанять?

Честность превыше всего, но бывают случаи, когда вы должны просто держать свой правдивый ответ при себе.

Не будь нечестным . Просто избегайте следующих тем:

Чего следует избегать при ответе Почему мы должны вас нанять?

1. Деньги

В конце концов, в 99% случаев компенсация является основным фактором, побуждающим вас получить работу. Вы это знаете, и они это знают. Однако не включайте его в свой ответ, если хотите получить шанс заработать эту зарплату!

2.Льготы

Подобно компенсации, не позволяйте им думать, что вас интересует только должность из-за льгот и преимуществ, которые может предложить компания.

3. Отчаяние

Возможно, вам понадобится эта работа, чтобы вы не выполнили невыполнение обязательств по ипотеке, но не показывайте это во время собеседования. Компания не хочет, чтобы кто-то отчаялся или работал ради денег (см. Пункт 1 выше).

4.Общий интерес

Я имею в виду неопределенный интерес. Не говорите такая работа или такая компания вас интересует, сосредоточьтесь на конкретном работодателе .

Подумайте об этом вопросе интервью так, как если бы вы впервые познакомились с потенциальным любовным интересом. Это поможет вам не сбиться с пути!

Дополнительные советы по собеседованию: Более 50 советов, рекомендаций и рекомендаций по успешному собеседованию

Ключевые выводы

Чтобы справиться с трудностями , почему мы должны вас нанимать? вопрос интервью, имейте в виду следующие моменты:

Удачи на собеседовании!

У вас есть вопросы, как ответить? Почему мы должны вас нанять? Не уверены, что отличает вас от других кандидатов? Напишите нам в комментариях ниже, и мы ответим на ваш вопрос.Спасибо за прочтение!

.

примеров сложных клиентов и как с ними работать профессионально

Независимо от того, где вы находитесь в иерархии команд, вполне вероятно, что вам придется иметь дело с трудной ситуацией с клиентом. Если в этих сложных ситуациях вы чувствуете дискомфорт, не волнуйтесь. У нас есть список советов, которые помогут превратить эти сложные разговоры в лояльных клиентов.

Советы по работе с трудными клиентами

Сделайте шаг назад и извинитесь

Очень важно принести извинения.Если вы сможете перевести дух и продумать серию осознанных шагов, вы сможете «снизить эскалацию» ситуации. Главное - поставить себя на место клиента. Вместо того, чтобы рассматривать сценарий как личную атаку, посмотрите на более широкую картину того, как вы имеете дело с клиентом, потребности которого не были удовлетворены.

Всегда извиняйтесь и будьте готовы поставить их нужды на первое место, даже если вы не всегда согласны с их мнением. Если покупатель расстроен, он заслуживает извинений. Возможно, у вас есть потенциальное решение, которое вы можете предложить, но все начинается с того, чтобы сначала дать клиенту понять, что вы сожалеете, и дать ему понять, что вы сочувствуете его ситуации.

Оставив вещи в лучшем виде

Завершая разговор с покупателем, не забудьте спросить, чем еще вы можете помочь. Заказчик мог быть настолько сосредоточен на одной конкретной проблеме или проблеме, что забыл о второй проблеме, на которую он также хотел обратить ваше внимание.

Попросить решить больше проблем - это простой способ напомнить клиенту о любых других проблемах, что сэкономит время вашей команды и клиента.

Покажи благодарность; Несмотря на любые проблемы, которые мог испытать клиент, и стресс, который вы можете испытывать, постарайтесь продемонстрировать, что вы цените его бизнес. Вы можете быть удивлены тем тонким способом, которым это может помочь в разрешении ситуации. Не забывайте, что они предпочли ваш бизнес другим доступным им вариантам!

Вот несколько примеров распространенных сценариев обслуживания клиентов, с которыми вы можете столкнуться в своем бизнесе, и того, как вернуться в правильном направлении как для вас, так и для вашего клиента.

Сложные сценарии обслуживания клиентов

Нетерпеливый клиент

Сценарий:

Покупатель, который чувствует, что слишком долго ждал своего продукта или услуги. Иногда возникают обстоятельства, когда клиент ждет дольше обычного. Как вы справляетесь с теми, кого это особенно расстраивает?

Советы:

Первым делом нужно извиниться. Затем как можно точнее объясните причину ожидания и сообщите клиенту, что вы работаете над решением проблемы.

Еще один важный совет - используйте позитивный язык. Вместо извинений вроде «нашего поставщика нет в наличии, мы ничего не можем сделать», что-то вроде «мы работаем с нашим поставщиком, чтобы вернуть его на склад, как только сможем» найти лучшую сторону в плохой ситуации. .

Объясните причину ожидания и сообщите клиенту, что вы работаете над решением проблемы как можно быстрее. Вы можете сделать дополнительный шаг и попросить клиента оставить свою контактную информацию, чтобы кто-нибудь мог связаться с ним, когда все будет готово.

Нерешительный / Тихий клиент

Сценарий :

У вас есть покупатель, который близок к покупке, но, похоже, очень не уверен, какой вариант выбрать.

Советы :

Попытайтесь заставить их выразить свои опасения словесно. Их беспокоит цена? Возможно, они пытаются выяснить, как посещение службы вписывается в их график. Как только вы научитесь их говорить, вы сможете лучше уточнить, какие варианты лучше всего подходят для них.

Неопределенный клиент

Сценарий:

Клиент чувствует, что знает, чего хочет, но ему трудно это выразить.

Советы:

Этот сценарий клиента ложится дополнительным бременем на вас и ваших представителей службы поддержки клиентов, чтобы получить больше информации об их потребностях. Подумайте, какие подробности вам и вашей команде необходимо знать, чтобы быть полезными.

Не бойтесь задавать вопросы.Заявление типа «извините, но нам просто нужно еще кое-что, чтобы проработать ваш запрос» может быть хорошим началом. Затем введите конкретный список вопросов.

Клиент недоволен обслуживанием

Сценарий:

Иногда покупателя просто не устраивает то, что ему дали. Жалобы будут.

Советы :

Извинения - это снова первый шаг, который нужно сделать (независимо от того, кажется ли их жалоба обоснованной или нет).Попытайтесь решить любые конкретные проблемы в течение ограниченного времени, сопоставив их жалобы с вашим временем и потребностями других ваших клиентов. Попробуйте найти способ предложить решение. Если вы не можете сделать это, вы можете предложить скидку, чтобы сохранить их в качестве клиента.

У вас нет ответа

Сценарий:

Возможно, возникла уникальная или необычная ситуация, и у вас нет немедленного ответа клиенту о том, что делать дальше.Если просто сказать, что вы не знаете, это не поможет.

Советы :

Правильный способ справиться с этим - сообщить покупателю, что вы собираетесь изучить доступные варианты, и как можно скорее вернуться к ним. Важно выполнить и по-настоящему своевременно ответить. Даже если время прошло, а вы все еще не получили ответа, вы все равно можете отправить быстрое сообщение своему клиенту, чтобы сообщить им, что вы все еще работаете над решением.

Вы сделали ошибку

Сценарий:

Иногда бывает.Все делают ошибки, но в профессиональной среде это может быть особенно неприятно.

Советы:

Отбросьте эго в сторону и честно оцените ситуацию как можно более объективно. Принесите извинения и сообщите, что вы признаете, что была допущена ошибка.

В таком случае важно быть правдивым. Сообщите клиенту, что вы работаете над исправлением ошибки и сколько времени, вероятно, потребуется для ее устранения. Проявите сочувствие к покупателю и дайте ему понять, что вы тоже были бы разочарованы, если бы оказались на их месте.

«Их путь или шоссе» (требовательный клиент)

Сценарий :

В отличие от неопределенного покупателя, иногда вы можете встретить покупателя, который чувствует, что он так хорошо знает, чего хочет, что отказывается слышать о каких-либо альтернативах (даже если есть варианты, которые на самом деле могут работать для них лучше). Кажется, они настроены по-своему.

Советы :

С уважением относитесь к их желаниям и цените тот факт, что они потратили время на обдумывание вещей.Вежливо сообщите клиенту, что есть другие варианты. После этого пусть они сами решат, как им двигаться дальше. Самое главное в такой ситуации - быть доступным источником информации. Окончательный выбор по-прежнему остается за заказчиком.

Вам необходимо передать / направить клиента кому-нибудь еще

Сценарий :

У клиента есть проблема, выходящая за рамки вашей компетенции, но вы думаете, что знаете, кто может решить его проблему за него.Как вы передаете или направляете их этому другому человеку, не заставляя клиента чувствовать, что его отмахиваются или игнорируют?

Советы:

Ответ состоит в том, чтобы проявить чувство уверенности, которое вы можете передать им. Вместо вычурной фразы вроде «Я не уверен, позвольте мне пойти спросить кого-нибудь еще» используйте позитивный язык, например: «У нас есть член команды, который отлично справляется с решением подобных проблем; позвольте мне направить вас к ним ». По возможности расскажите своему коллеге о деталях проблемы клиента, чтобы клиент не мог повторяться.Они будут благодарны за то, что вы сэкономите им время и усилия, чтобы снова и снова объяснять их проблему.

Клиент требует чего-то, что невозможно выполнить

Сценарий :

В большинстве случаев хорошей политикой является пройти «лишнюю милю» и дать клиенту то, что он запрашивает, даже если это выходит за рамки обычной процедуры свода правил. Однако иногда это просто невозможно. Например, клиент оставляет сообщение обратной связи с просьбой о дополнительной услуге, которую высшее руководство не планирует в ближайшее время добавить.Или, возможно, клиент просит продлить установленный срок оплаты. Это лишь некоторые примеры из нескольких неудобных сценариев, когда представитель службы поддержки клиентов может чувствовать, что их руки связаны.

Советы:

Вы должны найти способ мягко отказать покупателю. Как можно лучше расскажите им правду о том, почему их просьба не может быть выполнена. Если можете, предложите какое-нибудь компромиссное решение, если оно окажется доступным.Возможно, покупатель просит скидку, когда в настоящее время не проводится никаких рекламных акций. Возможно, сейчас они недоступны, но вы можете позволить покупателю предоставить вам свою контактную информацию, и вы сможете связаться с ним, когда для него станет доступна скидка.

Клиент просрочен по платежу

Сценарий:

Прошло немного времени с момента оплаты, а вы ничего не получили от покупателя.

Советы:

Прежде чем отправлять вещи в отдел взыскания или внешнее агентство по сбору платежей, воспользуйтесь возможностью, чтобы в последний раз связаться с вами по телефону или электронной почте (или по обоим направлениям).Если внешние обстоятельства не свидетельствуют об обратном, неуплата может быть просто честной ошибкой или простой забывчивостью со стороны покупателя. Дополнительное общение показывает, что вы заботитесь о клиенте, а не просто ищете новую зарплату.

Клиент требует полного возмещения

Сценарий :

Вы попробовали другие способы решения проблемы клиента, но он по-прежнему требует возмещения.

Советы:

Как правило, лучше всего вернуть деньги.Деловой человек может оказаться в тяжелой ситуации, но вы должны быть к этому готовы. Извинитесь перед клиентом, сообщите ему, что вы отправляете запрос на возврат, и сообщите ему, сколько времени должно пройти, прежде чем он увидит деньги обратно на свой счет.

Чрезмерно разговорчивый клиент

Сценарий:

Это уникальная ситуация, поскольку покупатель может не быть недоволен вашим продуктом или услугой. На самом деле, им это может понравиться.Проблема в том, что они, кажется, начали разговор с представителем службы поддержки и не планируют прекращать его в ближайшее время.

Не для каждого предприятия это может быть проблемой. Zappos, интернет-магазин обуви, известный тем, что делает все возможное в своей философии обслуживания клиентов, однажды похвастался, что провел 10-часовой телефонный разговор между представителем и покупателем. Они рассматривают это как знак почета и знак того, насколько лояльны их клиенты.Однако у вас может не быть свободных ресурсов и персонала, чтобы сделать что-то подобное. Как их вежливо отвернуть?

Советы:

Один из вариантов - переключить разговор на электронную почту. Сообщите клиенту, что представитель службы поддержки, с которым он разговаривал, нужен в другом месте, но попросите его предоставить его контактную информацию. Представитель службы поддержки клиентов может связаться с ними позже. Вы даже можете убедить клиента оставить отзыв или положительный отзыв о вашем бизнесе.

Очень сердитый клиент

Сценарий:

Когда клиент очень зол, работать с ним может быть труднее всего, потому что эмоции очень сильны. Порой покупатель просто так расстроен, что нет возможности сразу ответить.

Советы:

Главное здесь - слушать. Любой ответ на этом этапе можно рассматривать просто как оправдание, особенно если это постоянная проблема. Дайте клиенту возможность выразить свое разочарование и, как упоминалось выше, постарайтесь не принимать это на свой счет.

Прошу прощения, как всегда. Дайте им знать, что вы понимаете, что они раздражены и разочарованы. Вы должны принять на себя некоторую ответственность за то, как они себя чувствуют, как представитель вашего бизнеса или продукта. Не попадайтесь на волну гнева. Говорите медленно и спокойно; не повышай голос. Если возможно, немедленно начните работу над каким-либо решением и дайте им знать, что вы делаете это приоритетом.

Заключение

Это несколько примеров того, как работать с трудными клиентами.Если вам нужна помощь, наше программное обеспечение для обзора клиентов Broadly, чтобы получить обратную связь от клиентов, прежде чем они станут сложной проблемой. Следование плану действий, подобному описанному нами, может помочь вам справиться с трудными ситуациями, в которых вы можете оказаться. Удачи!

.

Вы решаете правильную проблему?

«Если бы мне дали один час на спасение планеты, я бы потратил 59 минут на определение проблемы и одну минуту на ее решение», - сказал Альберт Эйнштейн.

Это были мудрые слова, но из того, что я заметил, большинство организаций не прислушиваются к ним, когда приступают к инновационным проектам. Действительно, при разработке новых продуктов, процессов или даже предприятий большинство компаний недостаточно строго определяют проблемы, которые они пытаются решить, и не объясняют, почему эти проблемы важны.Без этой строгости организации упускают возможности, тратят ресурсы и в конечном итоге преследуют инновационные инициативы, не соответствующие их стратегиям. Сколько раз вы видели, как проект идет по одному пути только для того, чтобы задним числом понять, что он должен был пойти по другому? Сколько раз вы видели, как инновационная программа давала, казалось бы, прорывной результат, но обнаруживала, что ее невозможно реализовать или она решает неправильную проблему? Многие организации должны научиться задавать правильные вопросы, чтобы решать правильные проблемы.

Я предлагаю здесь процесс определения проблем, который любая организация может решить самостоятельно. Моя фирма InnoCentive использовала его, чтобы помочь более чем 100 корпорациям, правительственным учреждениям и фондам улучшить качество и эффективность своих инновационных усилий и, как следствие, их общую производительность. Благодаря этому процессу, который мы называем инноваций, ориентированных на вызовы, клиентов определяют и формулируют свои деловые, технические, социальные и политические проблемы и представляют их как вызовы сообществу из более чем 250 000 решателей - ученых, инженеров и других экспертов, которые родом из 200 стран - на InnoCentive.com, наш рынок инноваций. Успешные решатели получили награды от 5000 до 1 миллиона долларов.

С момента нашего запуска, более 10 лет назад, мы справились с более чем 2 000 проблем и решили более половины из них - намного больше, чем большинство организаций решает самостоятельно. В самом деле, наши показатели успеха значительно улучшились за эти годы (34% в 2006 году, 39% в 2009 году и 57% в 2011 году), что является функцией повышения качества вопросов, которые мы задаем, и нашего сообщества решателей.Интересно, что даже нерешенные проблемы были чрезвычайно ценными для многих клиентов, позволяя им отменять злополучные программы намного раньше, чем они могли бы сделать иначе, а затем повторно использовать свои ресурсы.

В первые годы нашей деятельности мы фокусировались на узкоспециализированных технических проблемах, но с тех пор мы расширились, взяв на себя все - от базовых НИОКР и разработки продуктов до здоровья и безопасности космонавтов и банковских услуг в развивающихся странах. Теперь мы знаем, что строгость, с которой определяется проблема, является наиболее важным фактором при поиске подходящего решения.Но мы видели, что большинство организаций не умеют четко и кратко формулировать свои проблемы. Многим сложно даже определить, какие проблемы имеют решающее значение для их миссии и стратегии.

Фактически, многие клиенты, работая с нами, осознали, что они могут не решать правильные проблемы. Рассмотрим компанию, которая привлекает InnoCentive для поиска смазки для своего производственного оборудования. Этот обмен происходит:

Сотрудник InnoCentive: «Зачем вам нужен смазочный материал?»

Инженер клиента: «Потому что теперь мы ожидаем, что наше оборудование будет делать то, для чего оно не предназначено, и для работы ему требуется определенная смазка.”

Сотрудник InnoCentive: «Почему бы вам не заменить оборудование?»

Инженер клиента: «Потому что никто не производит оборудование, точно соответствующее нашим потребностям».

Это поднимает более глубокий вопрос: нужна ли компании смазка или нужен новый способ производства своей продукции? Возможно, переосмысление производственного процесса даст фирме новую основу для конкурентного преимущества. (Задавать вопросы до тех пор, пока вы не найдете основную причину проблемы, это опирается на знаменитую технику решения проблем Five Whys, разработанную в Toyota и применяемую в Six Sigma.)

Пример похож на многие, которые мы видели: кому-то в недрах организации поручено исправить очень конкретную краткосрочную проблему. Но из-за того, что фирма не использует строгий процесс для понимания масштабов проблемы, руководители упускают возможность обратиться к основным стратегическим вопросам. Ситуация усугубляется тем, что Стефан Томке и Дональд Рейнертсен определили как заблуждение: «Чем раньше проект будет запущен, тем скорее он будет завершен.(См. «Шесть мифов о разработке продукта», HBR, май 2012 г.) Организационные команды стремятся к решению, опасаясь, что, если они потратят слишком много времени на определение проблемы, начальство накажет их за то, что они так долго добирались до стартовой линии. .

По иронии судьбы, такой подход с большей вероятностью приведет к потере времени и денег и уменьшит шансы на успех, чем тот, который с самого начала стремится достичь глубокого понимания проблемы и ее важности для фирмы. Имея это в виду, мы разработали четырехэтапный процесс определения и формулирования проблем, который мы отработали с нашими клиентами.Он состоит из постановки ряда вопросов и использования ответов для создания подробного изложения проблемы. Этот процесс важен по двум причинам. Во-первых, он сплачивает организацию вокруг общего понимания проблемы, того, почему фирме следует ее решать, и уровня ресурсов, которые она должна получить. Фирмы, которые не участвуют в этом процессе, часто выделяют слишком мало ресурсов на решение серьезных проблем или слишком много - на решение низкоприоритетных или неправильно определенных. Полезно определить ценность решения: организация с большей готовностью посвятит значительное время и ресурсы усилиям, которые, как показано, представляют рыночные возможности на 100 миллионов долларов, чем инициативе, ценность которой намного меньше или неясна.Во-вторых, этот процесс помогает организации найти как можно более широкую сеть потенциальных решений, предоставляя внутренним и внешним экспертам в разных областях информацию, необходимую для решения проблемы.

Эта статья также встречается в:

Чтобы проиллюстрировать, как работает этот процесс, мы опишем инициативу по расширению доступа к чистой питьевой воде, предпринятую некоммерческой организацией EnterpriseWorks / VITA, подразделением Relief International. Миссия EWV - способствовать экономическому росту и повышать уровень жизни в развивающихся странах за счет расширения доступа к технологиям и помощи предпринимателям в создании устойчивого бизнеса.

Организация выбрала своего технического директора Джона Ногла в качестве «защитника проблем». Лица, выполняющие эту роль, должны хорошо разбираться в области или предметной области и быть способными администраторами программ. Поскольку лидерам проблем также может быть поручено внедрение решений, проверенный лидер, обладающий полномочиями, ответственностью и ресурсами для реализации проекта, может оказаться неоценимым в этой роли, особенно для более масштабного и стратегического предприятия. Наугле, инженер с более чем 25-летним опытом работы в области сельского хозяйства и развития сельских районов в Восточной и Западной Африке и Карибском бассейне, отвечает всем требованиям.Его поддержали специалисты, которые понимали условия местного рынка, доступные материалы и другие важные вопросы, связанные с доставкой питьевой воды.

Шаг 1. Определите необходимость решения

Цель этого шага - сформулировать проблему в самых простых возможных терминах: «Мы ищем X, чтобы достичь Z, измеренного с помощью W.» Такое заявление, похожее на презентацию в лифте, является призывом к оружию, разъясняющим важность проблемы и помогающим обеспечить ресурсы для ее решения.Это первоначальное обрамление отвечает на три вопроса:

Какая основная потребность?

Это основная проблема, сформулированная четко и кратко. На этом этапе важно сосредоточиться на потребности, которая лежит в основе проблемы, а не спешить с ее решением. Определение области также важно. Очевидно, что поиск смазочного материала для части оборудования отличается от поиска принципиально нового производственного процесса.

Основной выявленной потребностью в EWV был доступ к чистой питьевой воде для 1 человек.1 миллиард человек в мире, которым его не хватает. Это насущная проблема даже в районах с большим количеством осадков, поскольку вода не улавливается, не хранится и не распределяется.

Каков желаемый результат?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять точки зрения клиентов и других бенефициаров. (Подход «Пять причин» может оказаться очень полезным.) Опять же, избегайте соблазна отдать предпочтение конкретному решению или подходу. По возможности этот вопрос следует решать качественно и количественно.На этом этапе может оказаться полезной высокоуровневая, но конкретная цель, такая как «повышение топливной экономичности до 100 миль на галлон к 2020 году».

Отвечая на этот вопрос, Ногл и его команда поняли, что результатом должно быть нечто большее, чем просто доступ к воде; доступ должен был быть удобным. Женщинам и детям в таких странах, как Уганда, часто приходится преодолевать большие расстояния, чтобы набрать воду из долин, а затем нести ее в гору в свои деревни. Желаемый результат, определенный EWV, заключался в обеспечении водой для повседневных нужд семьи, не требуя огромных затрат времени и энергии.

Кто выиграет и почему?

Ответ на этот вопрос вынуждает организацию идентифицировать всех потенциальных клиентов и бенефициаров. Именно на этом этапе вы понимаете, решаете ли вы, скажем, проблему со смазкой для инженера или для руководителя производства - чьи определения успеха могут значительно различаться.

Если проблема, которую вы хотите решить, является отраслевой, важно понять, почему рынок не смог ее решить.

Размышляя над этим вопросом, EWV пришла к выводу, что выгоды получат отдельные лица и семьи, а также регионы и страны.Женщины будут тратить меньше времени на ходьбу за водой, что дает им больше времени для работы в поле или работы по совместительству, что принесет их семьям необходимый доход. Дети смогут посещать школу. А в более долгосрочной перспективе регионы и страны выиграют от повышения уровня образования и производительности населения.

Шаг 2: Обоснуйте потребность

Цель ответов на вопросы на этом этапе - объяснить, почему вашей организации следует попытаться решить проблему.

Согласованы ли усилия с нашей стратегией?

Другими словами, будет ли удовлетворение потребности служить стратегическим целям организации? Для организации нет ничего необычного в том, что она работает над проблемами, которые больше не соответствуют ее стратегии или миссии. В этом случае следует пересмотреть усилия (а возможно, и всю инициативу).

В случае с EWV простого улучшения доступа к чистой питьевой воде будет недостаточно; Чтобы соответствовать миссии организации, решение должно обеспечивать экономическое развитие и возможности для местного бизнеса.Это должно было включать что-то, что люди будут покупать.

Кроме того, вам следует подумать, соответствует ли проблема приоритетам вашей компании. Поскольку другие проекты EWV включали обеспечение доступа к недорогим продуктам, таким как кухонные плиты и педальные насосы, проект питьевой воды был уместен.

Каковы желаемые преимущества для компании и как мы их измерим?

В коммерческих компаниях желаемая выгода может заключаться в достижении цели по выручке, достижении определенной доли рынка или достижении определенных улучшений времени цикла.EWV надеялась достичь своей цели - стать признанным лидером в оказании помощи малоимущим в мире путем передачи технологий через частный сектор. Эта выгода будет измеряться влиянием на рынок: сколько семей платят за решение? Как это влияет на их жизнь? Создают ли продажи и монтаж рабочие места? Учитывая потенциальные выгоды, EWV считает приоритетным.

Как мы обеспечим внедрение решения?

Предположим, что решение найдено. Кто-то в организации должен нести ответственность за его выполнение - будь то установка новой производственной технологии, запуск нового бизнеса или коммерциализация инновационного продукта.Этот человек может быть борцом за проблемы, но он также может быть менеджером существующего подразделения, межфункциональной команды или нового отдела.

В EWV Джон Ногл также отвечал за выполнение решения. Помимо своего технического образования, Ногл имел опыт успешной реализации подобных проектов. Например, он работал страновым директором EWV в Нигере, где курировал компонент пилотного проекта Всемирного банка по развитию малых частных ирригационных систем.Его часть проекта заключалась в том, чтобы заставить частный сектор производить педальные насосы и вручную бурить скважины.

На этом этапе важно начать обсуждение на высоком уровне в организации ресурсов, которые могут потребоваться для решения. Это может показаться преждевременным - в конце концов, вы все еще определяете проблему, а поле возможных решений может быть очень большим, - но на самом деле еще не рано начинать исследовать, какие ресурсы ваша организация готова и может выделить для оценки решений и затем реализуем лучший.Даже в самом начале вы можете подозревать, что внедрение решения будет намного дороже, чем думают другие в организации. В этом случае важно сообщить приблизительную оценку денег и людей, которые потребуются, и убедиться, что организация готова и дальше идти по этому пути. Результатом такого обсуждения может быть то, что некоторые ограничения на ресурсы должны быть встроены в постановку задачи. В начале своего проекта питьевой воды EWV установила ограничение на то, сколько средств будет потрачено на первоначальные исследования и тестирование возможных решений.

Теперь, когда вы изложили необходимость решения и его важность для организации, вы должны детально определить проблему. Это включает в себя применение строгого метода, гарантирующего, что вы собрали всю информацию, которая кому-то, в том числе людям из областей, далеких от вашей отрасли, может понадобиться для решения проблемы.

Шаг 3. Контекстуализация проблемы

Изучение прошлых попыток найти решение может сэкономить время и ресурсы и породить инновационное мышление.Если проблема носит отраслевой характер, очень важно понять, почему рынок не смог ее решить.

Какие подходы мы пробовали?

Цель состоит в том, чтобы найти решения, которые могут уже существовать в вашей организации, и выявить те, которые были опровергнуты. Ответив на этот вопрос, вы сможете не изобретать велосипед и не зайти в тупик.

В рамках предыдущих усилий по расширению доступа к чистой воде EWV предлагала продукты и услуги, начиная от пробуренных вручную скважин для орошения и заканчивая фильтрами для очистки воды в домашних условиях.Как и во всех своих проектах, EWV определила продукты, которые могут позволить себе потребители с низким доходом и, если возможно, которые местные предприниматели могут производить или обслуживать. Когда Ногл и его команда пересмотрели эти усилия, они поняли, что оба решения работают только в том случае, если источник воды, такой как поверхностная вода или неглубокий водоносный горизонт, находится близко к дому. В результате они решили сосредоточиться на дождевой воде, которая в большей или меньшей степени выпадает повсюду в мире, как на источнике, который может охватить гораздо больше людей.В частности, команда обратила свое внимание на концепцию сбора дождевой воды. «Дождевая вода доставляется непосредственно конечному пользователю», - говорит Наугл. «Это максимально близко к водопроводной системе без водопровода».

Что пробовали другие?

EWV расследование предыдущих попыток сбора дождевой воды включало в себя обзор исследований по этой теме, проведение пяти полевых исследований и опрос 20 стран с целью выяснить, какая технология используется, что работает, а что не работает, что препятствует или поощряет использование различных решений. сколько стоят решения и какую роль играет правительство.

«Одна из ключевых вещей, которые мы узнали из опросов, - говорит Ногл, - заключалась в том, что если у вас есть жесткая крыша - что многие люди делают - для использования в качестве поверхности для сбора, самое дорогое - это хранение».

Вот проблема, которую нужно было решить. EWV обнаружила, что существующие решения для хранения дождевой воды, такие как бетонные резервуары, были слишком дорогими для семей с низким доходом в развивающихся странах, поэтому домохозяйства использовали общие резервуары для хранения. Но из-за того, что коммунальные объекты никто не брал в собственность, они часто приходили в упадок.Следовательно, Ногл и его команда остановились на концепции недорогого бытового накопителя дождевой воды.

Их исследования предыдущих решений выявили то, что поначалу казалось многообещающим: хранение дождевой воды в банке объемом 525 галлонов, который был почти таким же высоким, как взрослый человек, и в три раза шире. Они узнали, что в Таиланде за пять лет было установлено 5 миллионов таких банок. Однако после дальнейшего расследования они обнаружили, что банки были сделаны из цемента, который можно было купить в Таиланде по низкой цене.Что еще более важно, хорошие дороги страны позволили производить банки в одном месте и перевозить их грузовиками по стране. Это решение не сработает в районах, где нет ни цемента, ни дорог высокого качества. Действительно, в ходе интервью с сельскими жителями Уганды EWV обнаружил, что даже пустые полиэтиленовые бочки, достаточно большие, чтобы вместить всего 50 галлонов воды, было трудно нести по тропе. Стало ясно, что жизнеспособное решение для хранения должно быть достаточно легким, чтобы его можно было переносить на некоторое расстояние в районах без дорог.

Каковы внутренние и внешние ограничения при внедрении решения?

Теперь, когда у вас есть лучшее представление о том, чего вы хотите достичь, пришло время вернуться к вопросу о ресурсах и приверженности организации: есть ли у вас необходимая поддержка для поиска и оценки возможных решений? Вы уверены, что сможете получить деньги и людей для реализации самого перспективного?

Не менее важно оценивать внешние ограничения: есть ли вопросы, касающиеся патентов или прав интеллектуальной собственности? Нужно ли учитывать законы и правила? Для ответа на эти вопросы могут потребоваться консультации с различными заинтересованными сторонами и экспертами.

Есть ли у вас необходимая поддержка для поиска и оценки возможных решений? Есть ли у вас деньги и люди для реализации самого перспективного из них?

Изучение

EWV возможных внешних ограничений включало изучение государственной политики в отношении хранения дождевой воды. Ногле и его команда обнаружили, что правительства Кении, Танзании, Уганды и Вьетнама поддержали эту идею, но самым сильным сторонником этой идеи была министр водных ресурсов и окружающей среды Уганды Мария Мутагамба.Следовательно, EWV решила протестировать решение для хранения данных в Уганде.

Шаг 4. Напишите описание проблемы

Пришло время написать полное описание проблемы, которую вы хотите решить, и требований, которым должно соответствовать решение. Постановка проблемы, которая фиксирует все, что организация узнала, отвечая на вопросы на предыдущих этапах, помогает достичь консенсуса в отношении того, каким будет жизнеспособное решение и какие ресурсы потребуются для его достижения.

Полное и четкое описание также помогает людям как внутри, так и за пределами организации быстро понять проблему. Это особенно важно, потому что решения сложных проблем в отрасли или дисциплине часто исходят от экспертов в других областях (см. «Получение необычных подозреваемых для решения задач НИОКР», HBR, май 2007 г.). Например, метод перемещения вязкой нефти из разливов в арктических и субарктических водах с барж-сборщиков в резервуары для утилизации был разработан химиком цементной промышленности, который ответил на описание проблемы Институтом по ликвидации разливов нефти в терминах, которые были точными, но неточными. специфичен для нефтяной промышленности.Таким образом, институт смог за несколько месяцев решить задачу, которая годами ставила инженеров-нефтяников в тупик. (Чтобы прочитать полное описание проблемы института, посетите hbr.org/problem-statement1.)

Вот несколько вопросов, которые помогут вам подробно сформулировать проблему:

Проблема на самом деле много проблем?

Цель состоит в том, чтобы детально изучить первопричины. Сложные, казалось бы, неразрешимые проблемы гораздо проще решить, если их разбить на отдельные элементы.

Для EWV это означало прояснение того, что решение должно быть продуктом для хранения, который могут себе позволить отдельные домохозяйства, который был достаточно легким, чтобы его можно было легко транспортировать по дорогам или тропам плохого качества, и который можно было бы легко обслуживать.

Каким требованиям должно соответствовать решение?

Компания

EWV провела обширные исследования на местах с потенциальными клиентами в Уганде, чтобы определить, какие элементы решения необходимы, а какие нет. (См. Врезку «Элементы успешного решения.Для EWV не имело значения, было ли решение новым устройством или адаптацией существующего. Точно так же решение не обязательно должно было производиться серийно. То есть это может быть что-то, что могут производить местные мелкие предприниматели.

Эксперты по сбору дождевой воды сказали Науглу и его команде, что их целевая цена в 20 долларов недостижима, что означает, что потребуются субсидии. Но субсидируемый продукт противоречил стратегии и философии EWV.

Каких специалистов по решению проблем нам следует привлечь?

Тупиковый тупик, в который попал EWV при поиске решения за 20 долларов от этих экспертов, привел организацию к выводу, что ей необходимо привлечь как можно больше экспертов вне области. Именно тогда EWV решила задействовать InnoCentive и ее сеть из 250 000 решателей.

Какую информацию и на каком языке следует включать в формулировку проблемы?

Чтобы привлечь наибольшее количество решателей из самых разных областей, постановка задачи должна соответствовать двойной цели: быть чрезвычайно конкретной, но не излишне технической.Он не должен содержать отраслевого или дисциплинарного жаргона или предполагать знание определенной области. Он может (и, вероятно, должен) включать резюме предыдущих попыток решения и подробные требования.

Помня об этих критериях, Ногл и его команда разработали постановку задачи. (Ниже приводится резюме; полное описание проблемы см. На сайте hbr.org/problem-statement2.) «EnterpriseWorks ищет дизайнерские идеи для недорогой системы накопления дождевой воды, которую можно установить в домохозяйствах в развивающихся странах.Ожидается, что это решение облегчит доступ к чистой воде на уровне домашних хозяйств, решив проблему, которая затрагивает миллионы людей во всем мире, живущих в бедных общинах или сельских районах, где доступ к чистой воде ограничен. Сбор дождевой воды в домашних условиях - это проверенная технология, которая может быть ценным вариантом для доступа и хранения воды круглый год. Однако высокая стоимость имеющихся систем хранения дождевой воды делает их недоступными для семей с низким доходом для установки в своих домах.Решение этой проблемы не только обеспечило бы удобный и доступный доступ к скудным водным ресурсам, но также позволило бы семьям, особенно женщинам и детям, которым обычно поручен сбор воды, тратить меньше времени на пешие прогулки для сбора воды и больше времени на занятия которые могут приносить доход и улучшать качество жизни ».

Чтобы привлечь наибольшее количество решателей из самых разных областей, постановка задачи должна соответствовать двойной цели: быть чрезвычайно конкретной, но не излишне технической.

Что нужно отправить решателям?

Какая информация о предлагаемом решении нужна вашей организации, чтобы в него вложить средства? Например, будет ли достаточно хорошо обоснованного гипотетического подхода или нужен полноценный прототип? EWV решила, что решатель должен предоставить письменное объяснение решения и подробные чертежи.

Какие стимулы нужны решателям?

Задача этого вопроса - убедиться, что нужные люди заинтересованы в решении проблемы.Для внутренних решателей стимулы могут быть записаны в должностные инструкции или предложены в виде поощрений и бонусов. Для внешних решателей стимулом может быть денежное вознаграждение. EWV предложила заплатить 15 000 долларов решателю, который предоставил лучшее решение через сеть InnoCentive.

Как будут оцениваться решения и измеряться успех?

Ответ на этот вопрос вынуждает компанию четко указать, как она будет оценивать получаемые решения. Ясность и прозрачность имеют решающее значение для поиска жизнеспособных решений и обеспечения справедливости и строгости процесса оценки.В некоторых случаях подход «мы узнаем, когда увидим» является разумным - например, когда компания ищет новую стратегию брендинга. Однако в большинстве случаев это признак того, что к предыдущим этапам процесса не подходили с должной тщательностью.

EWV оговорила, что будет оценивать решения на предмет их способности соответствовать критериям низкой стоимости, большой емкости хранения, малого веса и простоты обслуживания. Он добавил, что предпочел бы конструкции, которые были бы модульными (чтобы устройство было легче транспортировать) и адаптируемыми или ремонтировались или имели несколько функций (чтобы владельцы могли повторно использовать материалы после срока службы продукта или продавать их другим для различных приложений) .Главная цель заключалась в том, чтобы снизить затраты и помочь бедным семьям оправдать покупку.

Победитель

В конечном итоге решение проблемы накопления дождевой воды в EWV было предложено кем-то не из этой области: немецким изобретателем, чья компания специализировалась на проектировании туристических подводных лодок. Предложенное им решение не требовало сложной техники; фактически, в нем не было насосов или движущихся частей. Это была устоявшаяся промышленная технология, которая не применялась для хранения воды: пластиковый пакет в пластиковом пакете с трубкой наверху.Внешний мешок (сделанный из менее дорогого тканого полипропилена) обеспечивал прочность конструкции, в то время как внутренний мешок (сделанный из более дорогого линейного полиэтилена низкой плотности) был непроницаемым и мог вместить 125 галлонов воды. Подход с двумя мешками позволил сделать внутренний мешок тоньше, что снизило цену продукта, в то время как внешний мешок был достаточно прочным, чтобы вместить полторы тонны воды.

Конструкция складывалась в пакет размером с портфель и весила около восьми фунтов.Короче говоря, решение было доступным, рентабельным, его можно было легко доставить в отдаленные районы, а также продавать и устанавливать местные предприниматели. (Розничные продавцы зарабатывают от 4 до 8 долларов за единицу, в зависимости от объема, который они покупают. Установщики водосточных желобов, водосточной трубы и базы зарабатывают около 6 долларов.)

EWV разработала первоначальную версию и протестировала ее в Уганде, где организация задавала конечным пользователям такие вопросы, как: Что вы думаете о ее весе? Соответствует ли это вашим потребностям? В игру вступили даже такие приземленные проблемы, как цвет: тканые внешние сумки были белыми, что, по мнению женщин, сразу же выглядело грязным.EWV изменила дизайн на основе этих данных: например, она изменила цвет устройства на коричневый, увеличила его размер до 350 галлонов (при сохранении целевой цены не более 20 долларов за 125 галлонов воды для хранения), изменила форма, чтобы сделать его более устойчивым, и заменил оригинальный сифон выпускным краном.

После 14 месяцев полевых испытаний EWV развернула коммерческий продукт в Уганде в марте 2011 года. К концу мая 2012 года продукт продавали от 50 до 60 магазинов, сельских торговых агентов и кооперативов; более 80 предпринимателей были обучены его установке; и 1418 подразделений были развернуты в восьми округах на юго-западе Уганды.

EWV считает это успешным на данном этапе развертывания. Он надеется сделать эти устройства доступными в 10 странах и установить десятки или сотни тысяч единиц в течение пяти лет. В конечном итоге, по его мнению, миллионы устройств будут использоваться для различных целей, включая питьевую воду в домашних условиях, орошение и строительство. Интересно, что основным препятствием на пути к покупке устройства был скептицизм по поводу того, что что-то в такой маленькой упаковке (размером с типичную пятигаллонную канистру) может вместить эквивалент 70 канистр.Полагая, что средство - показать сельским жителям установленный продукт, EWV в настоящее время тестирует различные рекламные и маркетинговые программы. Как показывает история EWV, критический анализ и четкая формулировка проблемы может дать весьма инновационные решения. Организации, которые применяют эти простые концепции и развивают навыки и дисциплину, чтобы задавать более точные вопросы и более строго определять свои проблемы, могут создать стратегическое преимущество, открыть поистине революционные инновации и повысить эффективность бизнеса.Чем лучше задавать вопросы, тем лучше результаты.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2012 год. .

Смотрите также